Każdy rok przynosi w HR-rze nowe trendy, a metoda Assessment Center od kilkudziesięciu lat niezmiennie trzyma się dobrze i wielokrotnie uzasadnił swoją przydatność biznesową. Wprawdzie dochodzą nowe testy kompetencji czy kwestionariusze, część zadań assessmentowych można już robić on-line, a nie wykluczone że i Virtual Reality zawita do świata assessmentu – sama idea pozostaje przecież niezmienna. I choć do stosowania assessmentów raczej nie trzeba doświadczonych HR-owców namawiać, warto dyskutować o jego skutkach ubocznych czy pułapkach wiążących się z jego stosowaniem. Więc na czym polega assessment center?
Pułapka dwa w jednym – czyli co właściwie oceniliśmy?
Niejednokrotnie uzgadnianie z zamawiającym Assessment Center tego, co właściwe chcemy oceniać jest żmudnym procesem kolejnych doprecyzowań: po czym będziemy widzieć, że Pan X ma tę właśnie konkretną kompetencję? Zwykle intuicyjnie rozumiemy, czym jest „wywieranie wpływu”, „charyzma i przywództwo”, „umiejętności komunikacyjne”, „zarządzanie zmianą” czy „rozwiązywanie problemów”. Zdarza się jednak, że definicje te są nieostre, a diabeł tkwi w szczegółach. Aby uniknąć „efektu halo”, dobry asesor musi konkretnie rozpisać wybrane kompetencje na zachowania i to takie, które wyraźnie różnicują jedną weryfikowaną kompetencję od drugiej. Bez tego ryzykujemy przyznanie punktów dodatnich czy ujemnych za konkretne zachowanie do dwóch lub więcej kompetencji. Uzyskujemy wówczas ocenę w stylu: „dwa w jednym” – czyli dwa razy nagradzamy za to samo. To spory błąd metodologiczny, dość częsty u początkujących lub dorywczych asesorów. A skąd będę wiedział, do jakiej kompetencji przypisać dane zachowanie? – może ktoś zapytać. To tak naprawdę nie kwestia obiektywnych modeli, ile umowy, jak w danym procesie chcemy coś opisać. Tu użyteczne mogą okazać się istniejące już firmowe modele kompetencji czy definicje dostarczone przez zewnętrznych ekspertów. Można (a nawet warto) się inspirować, ale żmudna praca pozostaje i tak do zrobienia.
Druga kwestia to pytanie, które z zachowań przypisanych do kompetycji mają realne szanse ujawnić się w naszych aktywnościach podczas procesu oceny. Wreszcie, jak przypisać zachowania, które wystąpiły, a my nie uwzględniliśmy ich w opisach kompetencji. Przygotowanie assessment center wymaga przewidywania. Choć życie i tak nas zaskoczy, warto sobie tych niespodzianek oszczędzać. Bardzo pomaga w tym wcześniejsze przetestowanie przygotowanych przez nas narzędzi. Zwłaszcza, jeśli tworzyliśmy je lub modyfikowaliśmy pod konkretny proces.
Oczywiście to najbardziej niewdzięczna i najmniej porywająca część pracy. Znacznie mniej ekscytująca niż opracowywanie zadań, realizacja samej sesji Assessment Center czy pisanie raportu. Jeśli jednak zależy nam na rzetelnej ocenie, która wychodzi daleko poza „pierwsze, ogólne wrażenia”, to jest to praca domowa, którą warto odrobić. A jej efekt potrafi być zaskakująco nagradzający i zapewnić rzetelność i głębię naszych wniosków. Największą lekcją z praktyki, jaką kilkakrotnie w życiu odebrałam jako asesor, była realna rozbieżność między ogólnym postrzeganiem ocenianego, a jego faktycznym poziomem umiejętności. Na ogólne wrażenie często mają wpływ takie ulotne rzeczy jak ton głosu, sposób wypowiadania się, słownictwo, widoczna niechęć do nas lub procesu oceny, komentarze i marudzenie. Tymczasem, kiedy sprawdzamy z listą zachowań daną kompetencję, może się okazać, że większość z nich miała miejsce i choć „nie bardzo polubiliśmy tego kandydata”, nie mamy podstaw, aby nie docenić jego profesjonalizmu.
Pułapka rozwoju – czyli jakie działania rozwojowe dla ocenianego?
Nie wszyscy oceniani, z którymi się spotkałam przy okazji projektów Development Center chcieli się rozwijać, choć w imię politycznej poprawności rzadko mówili o tym głośno. Tymczasem organizacje bardzo często oczekiwały, że cały proces zakończy się konkretnymi rekomendacjami rozwojowymi, ze wskazaniem najlepszych narzędzi dla danej osoby w konkretnej sytuacji. Brak takich rekomendacji budził rozczarowanie i był traktowany z nieufnością. Tymczasem odpowiedzenie na takie zapotrzebowanie zlecającego szefa czy HR może być pułapką z co najmniej trzech względów. Po pierwsze, czy jest konkretny powód i potrzeba, żeby człowiek się rozwijał? Czy mówimy o tym, że zbyt niski poziom kompetencji ogranicza jego funkcjonowanie w obecnej roli, czy zamyka mu jakąś realną ścieżkę kariery na przyszłość, czy tego wymagają zmieniające się realia biznesowe, a ryzyko to po prostu „wypadnięcie z gry”? Jeśli odpowiedź na powyższe pytania brzmi TAK, wówczas pewnie warto o tym rozwoju dyskutować. Nader często jednak widziałam osoby, które radziły sobie względnie dobrze na swoich stanowiskach, jednak firma nie miała dla nich konkretnych pomysłów na przyszłość. W idealnym scenariuszu chciała ich nawet zatrzymać jak najdłużej w obecnej roli w organizacji. Wówczas tematem tak naprawdę nie był rozwój, ale różnorodność w pracy (ang. Job Enrichment) czy utrzymanie wydajności i zaangażowania. Drugim powodem, dla którego dawanie rekomendacji rozwojowych może być trudne, to kwestia motywacji samego ocenianego do rozwoju. W praktyce może się ona okazać większym problemem, niż deficyty kompetencyjne. Nie wszyscy chcą się rozwijać. I wreszcie kwestia trzecia: czy daną kompetencję da się relatywnie szybko rozwinąć i czy wobec tego warto ocenianego do tej pracy nakłaniać. Oczywiście kompetencja kompetencji nie równa. Zdecydowanie łatwiej rozwijać swoje umiejętności w zakresie „organizacji i planowania” pracy własnej, niż „innowacyjności” czy „wywierania wpływu”. Wprawdzie można zachęcić pracowników do stosowania kilku narzędzi czy struktur, które pozwolą im skuteczniej argumentować czy angażować innych w dyskusje, ale z osoby z natury ostrożnej i dyplomatycznej raczej nie zrobimy charyzmatycznego lidera. Czas i wysiłek, jaki pracownik włożyłby w proces rozwoju, może nie być współmierny do osiągniętych efektów. W tym akurat obszarze bliskie mi jest podejście pracy na mocnych stronach i tych, gdzie deficyty są niewielkie. Bo nic tak nie motywuje i nie uskrzydla jak poczucie kompetencji i sukcesu. A ciężka praca nad własnymi słabościami, choć wydaje się chwalebnym przejawem pokory i dojrzałości, ostatecznie rzadko prowadzi do efektów, które cieszą firmę i samego ocenianego.
Na koniec chciałoby się dodać, że realia wielu dzisiejszych organizacji są takie, iż oczekują od asesorów rekomendacji rozwojowych w modelu 70-20-10. Czyli takich pomysłów, które wykorzystują możliwości dostępne w organizacji dla wspierania rozwoju pracowników i uczenia się poprzez doświadczenie. Jeśli asesor jest spoza firmy, najczęściej nie ma o nich wiedzy. Wtedy to, co zaproponuje jako działania rozwojowe, będzie bazować na jego osobistym doświadczeniu. Stąd może wynikać powszechność rekomendacji rozwiązań typu: coaching indywidualny, pojedyncze szkolenia, kursy, wsparcie zewnętrznego mentora, nie mówiąc o mitycznych MBA.
Pułapka benchmarków – czyli jak oceniany wypada na tle innych?
Firmy zewnętrzne prowadzące wiele projektów typu Assessement czy Develoment Center zwykle mają wystarczająco dużo danych, żeby odpowiedzieć na niewinne z pozoru pytanie „A jak wypadali inni?” lub „Jak nasi pracownicy wypadają na tle innych?”. Odpowiadanie na to pytanie ma sens, o ile ci inni mieli oceniane te same kompetencje, na tej samej skali i tym samym narzędziem. Idealnie, żeby byli z podobnych stanowisk i podobnej branży. I tu już szanse na benchmark spadają, choć nie muszą równać się zeru. Ale nawet i wówczas, gdy jest możliwe rzetelne metodologicznie porównywanie, wiąże się z nim pewne ryzyko. To pułapka interpretacji pozyskanych informacji i tego, co zrobimy usłyszawszy odpowiedź. W pozytywnym scenariuszu poczujemy się dumni i zadowoleni, że nasz zespół reprezentuje ponadprzeciętny poziom profesjonalizmu zawodowego, który zmącić może jedynie obawa, że oceniani usłyszawszy tę samą wiadomość przyjdą po podwyżki. Może też wzrosnąć w nas niepokój związany z potencjalną utratą tych, którzy poczuwszy się pewnie mogą chcieć sprawdzić „zieloność trawy po drugiej stronie wzgórza”. W negatywnym scenariuszu zmącony spokój szefa, który dowiedział się, że jego pracownicy wypadają gorzej niż „przeciętna”, może obrócić się przeciwko ludziom. Zdarzało mi się widzieć rozczarowanego menedżera, który nagle doszedł do wniosku, że być może podwładni starają się za mało lub on nadmiernie im pobłaża. Podjęte w wyniku takiej refleksji działania nie zawsze korzystnie odbijają się na relacjach i wynikach biznesowych. Inne firmy mogą przecież funkcjonować w nieco innych realiach biznesowych i w ramach innych systemów, procesów narzędzi czy podziału zadań. A ponieważ to, jak zachowuje się człowiek w pracy jest ostatecznie wypadkową jego umiejętności, motywacji i oddziaływań środowiska – ryzykowne jest patrzenie na wyniki oceny z jednej tylko perspektywy.
Ostatecznie wydaje się, że największy sens ma porównywanie naszych pracowników wewnętrznie, choć i to nie gwarantuje, że nie padniemy ofiarą uproszczeń. Bo cóż jeśli okaże się, że Michał wypada gorzej w kilku kompetencjach niż Joanna? Jeśli ma słabe wyniki i raczej kiepską reputację w firmie, znajdujemy zwykle we wnioskach z AC dowody potwierdzające obiegową opinię, a czasem wyjaśnienie źródeł. Mogą być one trafne. Ale zdarzyło mi się, że assessment centre w istocie wskazał na oboczne, a nie główne źródło problemu. Stąd zalecam ostrożność, choć duma z „trafnej diagnozy” niejednemu asesorowi zawróciła w głowie i zbudowała dobre relacje ze zlecającym. A przecież te oceny, raporty i feedbacki zawsze zostawiają jakiś ślad w organizacji i – choć wszyscy chcą tego uniknąć – przypinają łatkę ocenianemu. Niejednokrotnie zdarzało mi się prowadzić rozmowy feedbackowe z klientami, których słabsze wyniki mogły wskazywać na braki kompetencyjne czy przynajmniej kryzysy motywacyjne, a okazały się one w dużej mierze pochodną ich nastawienia do całego procesu Assessment Center lub wypadkową oddziaływań środowiska, w tym głównie szefa i jego stylu funkcjonowania w relacji z podwładnym.
Gorzej, jeśli oceny w assessmencie są niskie, a pracownik świetnie radzi sobie w firmie. Odnosi sukcesy, ma dobre relacje, a w benchmarkach wewnętrznych i zewnętrznych wypada słabo. Co wtedy? Czy assessment centre zawiódł? A może to „błąd ludzki”, niewprawne oko asesorskie dało się zwieść? Mnie najczęściej zdarzały się dwie sytuacje: kultura organizacyjna nagradzała jako skuteczne zachowania, za które w innych firmach dostaje się słabsze noty. Mało tego, te właśnie zachowania, takie jak: nadmierna pewność siebie granicząca z arogancją, wywieranie wpływu poprzez „zagadywanie”, obiecywanie „na wyrost”, podejmowanie dużego ryzyka okazywały się skuteczne w danej branży lub firmie i gwarantowały sukces. Tymczasem w innych mogłyby okazać się ryzykowne i trudno je uznać za powszechnie akceptowalne społecznie. W drugim scenariuszu jaki kiedyś napisało nam życie okazało się, że źródła sukcesu zawodowego osoby ocenianej tkwiły gdzie indziej, poza zestawem kompetencji będących przedmiotem oceny Assessment Center. Warto czasem sprawdzić i taką możliwość. A jeśli odpowiedź okaże się pozytywna i uda się nam ustalić te „czynniki sukcesu”, pozostaje kwestia pytania, co było celem i kontekstem oceny. Jeśli raczej rozwój w obecnym miejscu i roli, zdecydowanie rekomendowałabym zmianę perspektywy z potrzeby „doskonalenia umiejętności” na rzecz umacniania motywacji i zaangażowania.
Pułapka wizerunku – czy oboje myślimy o ocenianym tak samo?
Jeden z przełożonych zapytany o spodziewane efekty procesu Development Center podległego mu menadżera odpowiedział: „Minimalnym pożądanym efektem będzie potwierdzenie tego, co już o nim wiem, a dużą wartością, jeśli dowiem się czegoś nowego”. Po tej deklaracji nastąpił szczegółowy opis deficytów kompetencyjnych, jakie widział u pracownika. Ostateczne zamówienie brzmiało raczej jako próba nieświadomego nacisku na asesora, aby i on zobaczył sytuację podobnie i wpłynął na ocenianego podczas sesji feedbacku zgodnie z wyobrażeniem szefa. Proces w istocie ujawnił coś nowego, choć nie zostało to do końca przyjęte przez zamawiającego. Była to hipoteza, że głównym źródłem problemu wydawały się nie tyle deficyty kompetencyjne ocenianego, co charakter relacji z przełożonym. W danym momencie rozwoju firmy oraz obu panów jako menedżerów, stawała się ona mocno ograniczającą każdego z nich.
Każdy z nas pracując zawodowo świadomie lub nie kształtuje swój wizerunek. Wielokrotnie zdarzyło mi się obserwować proces, w którym długoletni pracownik był przez szefa postrzegany przez pryzmat jego zachowań z pierwszych lat pracy, mimo że od tych zdarzeń upłynęło wiele czasu, a on mentalnie i kompetencyjnie znajdował się zupełnie gdzie indziej. Nadal jednak w rozumieniu szefa był on jeszcze „młodym” menedżerem mimo, że kierował ludźmi od ponad 10 lat, różnica wieku między panami wynosiła 4 lata i obaj byli już mocno po 40tce. Pułapka wizerunku ujawnia się w assessmentach zazwyczaj w sytuacji, kiedy asesor ocenia kompetencje danej osoby lepiej, niż widzi to szef. Komentarzowi „nie zgadzam się z Panią” towarzyszą wtedy opowieści anegdot z długoletniej współpracy. Rzadko przełożeni widzą, że częścią problemu, jeśli on w ogólne istnieje, są oni sami. Zdarzyło mi się słyszeć „szef ma takie bardzo wysokie wymagania, którym trudno sprostać, ale inni są zadowoleni ze współpracy z Panem X! Jest bardzo ceniony”. Może się zdarzyć, że wymagania szefa są nadmiarowe lub też, że poprzez swój styl zarządzania ogranicza on samodzielność i dojrzewanie swoich podwładnych. Wiele sesji feedbackowych po assessment center, które zdarzyło mi się prowadzić, kończyło się jako rozmowy coachingowe o skomplikowanym systemie relacji wewnętrznych. Dla znaczącej części ocenianych najbardziej wartościowym wnioskiem z procesu było nie tyle jak rozwijać swoje kompetencje, ale jak zmienić postrzeganie własnej osoby w relacjach z innymi, aby historie z przeszłości, wyrobione zdanie i przekonania nie ograniczały przyszłości.
Pułapka selekcji negatywnej – czyli kto powinien odejść?
Czasem, choć rzadko, firmy rozważają wykorzystanie sesji Assessment Center jako narzędzia wspierającego negatywną selekcję. Dotyczy to w szczególności sytuacji restrukturyzacji i wyboru osób do zwolnienia. Metoda ta obiecuje obiektywizm i bezstronność procesu szczególnie tam, gdzie jest mało wdrożonych narzędzi HRowych, a Zarząd i szef personalny obawiają się braku współpracy i transparentności ze strony menedżerów liniowych. Ale i tu czyhają poważne ryzyka warte analizy przed podjęciem ostatecznej decyzji. Dwa z nich: ryzyko społeczno-wizerunkowe i prawne wydają się dominującymi. Najczęściej pracownikom trudno jest przyjąć, że o ich przyszłości w organizacji mają decydować opinie i oceny wystawione przez zewnętrznego konsultanta. Główny zarzut jest taki, że widzi ich krótko, zaledwie kilka godzin, po raz pierwszy w życiu, a swoje rekomendacje opiera na obserwacji sytuacji wyreżyserowanych scenek i zadań oderwanych od realiów biznesowych firmy. Poczucie rozżalenia może wzmacniać przekonanie, że przecież pracownik nie jest anonimowy, a swoją wieloletnią zazwyczaj pracą udowodnił przydatność i wartość dla firmy. Stąd najczęstszą intencją przypisywaną przez załogę szefostwu, które decyduje się zewnętrzny assessment centre w sytuacji zwolnień jest brak odwagi dokonania wyboru i chęć uniknięcia odpowiedzialności za konsekwencje swoich decyzji. Takie interpretacje sieją duży zamęt społeczny, a w skrajnych przypadkach mogą mieć swój finał w sądzie, gdzie nie zawsze łatwo będzie wybronić przyjęte metody skoro mowa w ludziach w firmie znanych, z konkretną historią zatrudnienia. Dobrym rozwiązaniem okazuje się poszukiwanie kryteriów twardych typu absencja, brak twardych kwalifikacji zawodowych (określonych uprawnień, znajomości języka), uprawnień do świadczeń przedemerytalnych czy innych – o ile to możliwe – związanych ze stanowiskiem bardziej, niż z potencjałem czy kompetencjami pracownika. W ostateczności firmy sięgają po dane dotyczące wyników pracy (konkretne parametry liczbowe wykonania zadań, gdzie to jest możliwe) lub po ocenę pracy.
Assessment Center przy zwolnieniach może być chętniej akceptowany wewnętrznie jeśli służy wyłonieniu osób z potencjałem do nowych ról oraz pracy w nowej strukturze i nowymi zadaniami. Argument, że to nie tylko historyczne zasługi dla firmy są istotne, ale także pewne nowe kompetencje, których będzie wymagała przyszła rola i pod tym kątem prowadzimy ocenę, zwykle nie budzi bardzo silnych emocji i takie procesy mają większe szanse powodzenia. Warunek jest oczywiście jeden: ta zmian ról, zakresu zadań i struktury istotnie musi mieć miejsce.
Jak każde rozwiązanie – sesja Assessment Center może okazać się bardzo użytecznym narzędziem, ale i nieść konsekwencje nie uwzględnione przy jego projektowaniu. Zazwyczaj też jest doświadczeniem niezwykle stresującym dla samych ocenianych, niezależnie od ich deklaracji o wartości diagnostycznej procesu. Ludzie z natury lubią być przedmiotem uwagi. Lubią też dowiadywać się o sobie wielu rzeczy (stąd niesłabnąca od lat popularność psychometrii), ale nie lubią być oceniani przez innych. A nawet najbardziej pozytywny i życzliwy feedback zawiera w sobie obiektywne wskazanie deficytów. Wreszcie każde wyniki diagnostyki zostają w organizacji i w skrajnych przypadkach służą nie tylko etykietowaniu pracowników, ale też bywają wykorzystywane niezgodnie w celem i założeniami procesu Assessement/Development Center. Krótko mówiąc: nie każdy cel jest wart uruchamiania takiego procesu, a niektóre informacje o pracownikach możemy pozyskać innymi metodami, mniej kosztownymi społecznie.
Artykuł ukazał się w miesięczniku „Personel Plus”
