Dziesięć tysięcy pracowników w Microsoft, w Google nawet więcej. Sektor technologii zwalnia. To pierwszy kryzys w karierach pokolenia Z. Jak reagują na utratę pracy? I czy w Polsce też tak będzie?
New York Times piórem Trippa Mickle’a dotyka temat różnic w sposobach, a raczej reakcjach na zwolnienia między dawniejszymi pokoleniami pracowników a millenialsami czy pokoleniem „Z”. Wtóruje mu Chris Stoker-Walker z portalu Wired wprost stawiając tezę, że nowoczesne firmy technologiczne „robią to źle” w stosunku do młodszych pracowników, nie uwzględniając przełomowych zmian psychologicznych, które dokonały się przede wszystkim w wyniku raptownej zmiany modelu komunikacji społecznej związanej z dominującymi kierunkami rozwoju technologii.
My też widzimy te zmiany, choć sytuacja polskiej gospodarki jest nieco inna. Amerykańscy autorzy zainteresowali się tematem ze względu na bezprecedensowe fale grupowych zwolnień przeprowadzanych za oceanem i częściowo w Europie w największych firmach technologicznych z kultowymi Google i Microsoft na czele. Dla rynku amerykańskiego takie zmiany w ich „narodowym biznesie przyszłości” to szok. W Polsce, póki co, korzystamy z faktu, że nasi pracownicy (nawet nowoczesnych sektorów) są wciąż konkurencyjni płacowo i nie gorzej wykształceni – stąd redukcje zatrudnienia w nowych przemysłach zdarzają się, ale nie mają charakteru masowego. Również zatrudniająca głównie millenialsów i pokolenie „Z” branża usług profesjonalnych ma się u nas zupełnie dobrze. A zatem zjawisko, o którym piszą autorzy nie jest u nas na razie powszechne, choć wszyscy mamy obawy, że kiedyś to w końcu nastąpi.
Jednak sytuacje poważniejszych zwolnień z przyczyn biznesowych dotyczących grup wykwalifikowanych pracowników z najmłodszych pokoleń już się zdarzają i można pokusić się o pierwsze obserwacje. W dużym uproszczeniu problem z utratą pracy ma dla człowieka dwa aspekty: psychologiczny i materialny.
Psychologia utraty pracy to nieuniknione obniżenie poczucia własnej wartości, nawet jeśli decyzja firmy nie ma związku z oceną pracy, a jest wynikiem decyzji stricte biznesowych. Nagłe najczęściej stwierdzenie, że moja praca nie jest tak dużą wartością, za jaką ją uważałem zazwyczaj, niesie za sobą pytania o popełnione błędy (których często nie było), zdolności i kwalifikacje (często obiektywnie bardzo wysokie) czy umiejętności komunikacyjne lub też „polityczne”, których niedobór mógł zaważyć na decyzji przełożonych. Większość tracących pracę, choć nie wszyscy, prędzej czy później daje sobie radę z tymi wątpliwościami, które obiektywnie nie pomagają w gromadzeniu energii do poszukiwania czegoś nowego. Wydaje się, że młode pokolenia przeżywają te psychologiczne trudności bardzo podobnie, a nawet być może nieraz silniej. Termin „snowflakes” („śnieżynki”) oznaczający nadmierną wrażliwość i skłonność do emocjonalnych reakcji, zwłaszcza na punkcie własnego „ja”, choć przez niektórych uznawany za niepoprawnie złośliwy, nie wziął się znikąd. Pokolenia wcześniejsze, zwłaszcza w Polsce, znające nieraz z autopsji lub wspomnień najbliższych brutalne doświadczenia rynku pracy lat 90. w części odbierały utratę pracy jako swoiste fatum, element biznesowego krajobrazu, co nieraz pomagało uporać się z osobistymi traumami. Młodsze pokolenia, zwłaszcza te bardziej wykwalifikowane mogą być „rozpieszczone” rzeczywistością rynku pracownika ostatniej dekady i mniej świadome faktu, że firma to organizm podlegający kryzysom, a nie tylko przyjazne środowisko osobistego rozwoju pracujących. Stąd reakcje emocjonalne na utratę mogą być większe niż się wydaje, co zresztą może mieć swoje konsekwencje na przykład w rosnącej liczbie depresji w tym pokoleniu.
Natomiast w aspekcie materialnym, czyli odpowiedzi na pytanie: „Z czego będę teraz żył?”, sprawa ma się chyba nieco lepiej niż w przypadku pokoleń starszych, którym utrata pracy podsuwała wizje finansowego upadku i biedy na starość. Młodsze pokolenia, choć wysoce cenią pieniądze jako źródło zaspokajania bieżących potrzeb, wydają się mniej skłonne do długofalowego planowania kumulowania osobistego bogactwa. Jedni przypisują to większej ideowości, inni niefrasobliwości, a jeszcze inni uznają, że to pogląd mylny. Niemniej większość obserwatorów zachowań karierowych młodych pokoleń zgadza się, że ich priorytetem zazwyczaj nie jest zapobiegliwe dorabianie się celem zbudowania domu na przedmieściach czy podróżowania biznes klasą. Stąd aspekt materialny utraty pracy nie jest tak silny, zwłaszcza że mówimy o pokoleniach wchodzących na rynek pracy w okresie rekordowo niskich stóp bezrobocia.
Autorzy przywołanych na początku publikacji zwracają uwagę na jeszcze jedno zjawisko, które i w Polsce wydaje się bardzo żywe. Komunikacja marketingowa i wewnętrzna współczesnych korporacji nieraz nieznośnie epatują pozytywnymi, ideowymi narracjami na temat społeczno-humanistycznych misji firm, ich zaangażowania w „dobrostan” świata i wspieranie takiegoż rozwoju pracowników. Autorzy nie bez racji obserwują, że nagłe decyzje o zwolnieniach w percepcji młodszych pracowników dramatycznie kontrastują z tymi narracjami. W Polsce lokalną „szczepionką” na taką reakcję dla starszych pokoleń były wspomnienia w sumie dość podobnych w formie narracji okresu komunizmu i związany z nią sceptycyzm. W świecie anglosaskim natomiast, pokolenia pracowników urodzone przed mniej więcej 1975 rokiem miały jeszcze świadomość, że generalnie celem biznesu jest głównie biznes, co oczywiście nie wykluczało dodatkowych działań charytatywnych czy prospołecznych. Natomiast młodsze pokolenia, już globalnie, wychowywano w narracjach podkreślających społeczną czy wręcz cywilizacyjną rolę organizacji biznesowych i ich troskę o bezpieczeństwo i komfort pracowników. Na różne sposoby – czy to poprzez włączanie pracowników w różne „słuszne” akcje czy dbanie o ich dobrostan poprzez mnożenie pozafinansowych benefitów. Rzeczywiście, gdy nagle taka organizacja oświadcza, że „z przyczyn biznesowych już was nie potrzebujemy” to może być szokiem dla nieuodpornionych.
Wrażenie szoku jest niejako wzmacniane dla tak wychowanych pokoleń faktem, że, skądinąd słusznie, nie zaniechano tradycji biznesowego, a więc z natury nieco „bezosobowego” komunikowania indywidualnych decyzji o zwolnieniach z przyczyn biznesowych. Bo rzeczywiście w istocie pracownik, który odchodzi w wyniku czy to konieczności podniesienia stopy rentowności organizacji (czyli obniżenia kosztów), zmiany strategii czy kryzysu branży nie jest temu winien. Zatem komunikowanie takiej decyzji jako nieosobistej a biznesowej jest absolutnie fair. Ale młodym pokoleniom trudno to pogodzić z dotychczasową, bardzo „troszczącą się” i apelującą do osobistych wartości pedagogiką korporacji. Stąd wzmacnia to postawy antykorporacyjnych buntów w grupie młodszych pracowników – i my ich wkrótce doświadczymy.
CZYTAJ TEŻ:
Kto jest odpowiedzialny za lepsze miejsca pracy w przyszłości?
