Tego, jak mnie zwolnili, nigdy nie zapomnę

Kategorie:
Newsletter
Bądź z nami na bieżąco
Zwolnienie z pracy

Dlaczego sposób wręczenia wypowiedzenia ma znaczenie?

Piotr Kuron, Delivery Director w Lee Hecht Harrison Polska: Ta rozmowa jest ważna z kilku powodów. Po pierwsze ma ogromny wpływ na wizerunek szefa oraz firmy. Z uwagi na bardzo wysokie emocje związane z utratą pracy, osoby odchodzące mają naturalną potrzebę opowiadania o tym wydarzeniu. Dlatego możemy być pewni, że jej przebieg zostanie dokładnie opowiedziany wielu osobom w pracy, a każde potknięcie będzie zapamiętane. Po drugie, sprawy sądowe. Według doświadczeń Lee Hecht Harrison Polska około 60% spraw sądowych związanych z rozwiązaniem umowy o pracę nie jest efektem błędów formalnych, ale wynika z emocji, które wywołała ta rozmowa u pracownika. Po trzecie – wpływ na poszukiwanie pracy. Kilka nieodpowiednich słów szefa może spowodować duże trudności w rozpoczęciu poszukiwania nowej pracy przez pracownika.

Jakie są zatem najczęstsze błędy popełniane przez szefów podczas tego typu rozmów?

Najczęściej błędy menedżerów wynikają z błędnego rozumienia celu rozmowy rozstaniowej. Według mnie cel jest jeden – przekazanie decyzji o rozstaniu. Często rozmowa rozstaniowa zamieniana jest przez szefa w rozmowę służącą przekazaniu pogłębionej informacji zwrotnej lub, co gorsza, szef podejmuje próby pocieszania i podtrzymywania na duchu.

Czy da się poprowadzić rozmowę bez oceniania? Przecież przedstawienie powodu rozwiązania umowy wydaje się ważne.

Czym innym jest podanie powodu rozwiązania umowy, a czym innym ocena pracownika. W wielu przypadkach firmy rozwiązują umowy „z przyczyn leżących po stronie zakładu pracy”, w tym przypadku powodem rozwiązania umowy nie jest zła praca podwładnego.

Często prowadząc szkolenia dla menedżerów w czasie przygotowywania reorganizacji słyszę, że najbardziej obawiają się podczas rozmowy rozstaniowej pytania „Dlaczego ja?”. Starają się dla każdego pracownika przygotować odpowiedź związaną z jego indywidualną oceną pracy. Zawsze wtedy pytam: „gdyby nie sytuacja reorganizacji, ile z tych osób straciłoby pracę?” Niezależnie od firmy zwykle słyszę odpowiedź „być może nikt, a może pojedyncze osoby”. Dla mnie to jednoznaczna informacja, że powodem rozwiązania umów z daną grupą pracowników nie jest ich zła praca. Dlatego też w czasie rozmowy taki argument nie powinien się pojawić.

Jak zatem odpowiadać na pytanie „dlaczego ja”?

Zgodnie z prawdą. Jeżeli powodem rozwiązania umowy jest likwidacja stanowiska pracy, to odpowiedź na pytanie „dlaczego ja” powinna nawiązywać właśnie do likwidacji stanowiska pracy.

Jeżeli w danej sytuacji szef musiał się posłużyć kryteriami, to można się do nich odwołać, jednak unikając oceny pracownika. Czym innym jest powiedzenie „przy decyzji oceniałem elastyczność, dyspozycyjność oraz posiadane uprawnienia stanowiskowe”, czym innym „zdecydowałem się rozwiązać Twoją umowę, bo jesteś mało elastyczny”.

A co jest złego w tym, że chce dodać pracownikowi otuchy? Przecież wydaje się to naturalnym, empatycznym gestem.

W teorii tak, jednak w praktyce jesteśmy w sytuacji w której szef informuje swojego podwładnego, że rozwiązuje z nim umowę. Proszę mi uwierzyć, po takiej informacji w głowie pracownika pojawia się od razu masa emocji i myśli typu: „na ile mi wystarczy oszczędności”, „co ja powiem mężowi lub żonie”, „ile mam jeszcze tego kredytu”. No i na to nakładają się słowa pocieszenia szefa „na pewno sobie poradzisz”, „wszystko będzie dobrze”. Wiem z opowieści osób, które po rozmowie rozstaniowej trafiały do programu outplacementowego, że takie słowa wywołują raczej złość niż uspokajają emocje. Kiedy słyszę, że podczas rozmowy, ze strony szefa pojawiły się takie słowa pocieszenia zastanawiam się, czy szef pociesza pracownika, czy raczej przekonuje siebie, że w sumie nic wielkiego się nie stało. Jeśli naprawdę chcemy wesprzeć pracownika możemy mu po rozmowie zapewnić wsparcie outplacementowe. Coraz częściej w sytuacji rozmowy rozstaniowej firmy zapewniają pomoc konsultanta, który w pokoju obok spotyka się z pracownikiem i pomaga w przejściu przez pierwsze emocje. Przestrzega też przed typowymi błędami wynikającymi z nich i pomaga zaplanować działania na pierwsze dni po utracie pracy.

Jakie  to mogą być błędy?

Paleta jest naprawdę szeroka, od takich najczęstszych – wysłania w dniu otrzymania wypowiedzenia setki nieprzygotowanych CV do pracodawców, poprzez błędy wizerunkowe polegające na, mówiąc dyplomatycznie, zerwaniu relacji z szefem i kolegami z dotychczasowej pracy w niezbyt wyszukany sposób. Do skrajnej sytuacji, gdy pewna osoba przez 4 miesiące codziennie rano wychodziła z domu „do pracy” i wracała wieczorem, bo nie potrafiła powiedzieć partnerowi o sytuacji zawodowej.

Mówi Pan o osobach, które po rozmowie rozstaniowej trafiały do Pana, o jakich najdziwniejszych rozmowach Pan słyszał?

Aby opowiedzieć o wszystkich sytuacjach to pewnie zabraknie miejsca i czasu, jednak wielokrotnie słyszałem, że jedno złe zdanie może odwrócić bieg rozmowy. Jedna z uczestniczek programu outplacementowego opowiedziała o rozmowie, która przebiegała dobrze do momentu, gdy padło z jej strony pytanie „dlaczego ja?” Szef w tej sytuacji odpowiedział, zapewne najlepiej jak potrafił, „ponieważ jako jedyna w zespole nie masz dzieci, jesteś najmłodsza i w mojej ocenie masz największy potencjał, więc najszybciej sobie znajdziesz pracę”.  Oczywiście ta odpowiedź wywołała ogromne emocje i o mało nie skończyła się w sądzie.

W innym przypadku menedżer postanowił zmienić swoje przyzwyczajenia i w inny sposób niż zwykle zaprosić swojego pracownika na rozmowę. Zwykle zapraszał mailem, tym razem ze względu na wagę spotkania udał się po pracownika osobiście. Pech chciał, że biuro szefa i pracownika były na innych piętrach, więc Panowie musieli udać się do windy. W windzie pracownik ruszony przeczuciem, zapytał, czy szef czasem nie planuje go zwolnić i uzyskał odpowiedź „tak”. Od tego czasu w tej firmie krąży informacja, że zwolnienia odbywają się w windach.

Kolejny przykład to rozmowa rozstaniowa, w czasie której szefowa nie wytrzymała emocji i się rozpłakała. Podwładna, która otrzymała przed chwilą informację o rozstaniu pocieszała swoją przełożoną, mówiąc, że w sumie nic się nie stało.

Jak zatem firmy mogą się do takich rozmów przygotować?

Po pierwsze firmy powinny przygotować do tego typu rozmów swoich managerów. Błędem jest założenie, że prowadzili różne rozmowy, więc z tą też sobie poradzą. Rozmowa rozstaniowa różni się od innych rozmów szef – podwładny. Podczas takiej rozmowy rozwiązywany jest nie tylko kontrakt formalny. Zrywany jest też kontakt psychologiczny, co oznacza, że pracownik może zachować się inaczej niż zwykle. Może zachować się w sposób mniej przewidywalny.

Rola szefa podczas takiej rozmowy też jest inna. Ma on przekazać informacje. To nie miejsce na argumentowanie, przekonywanie, wywieranie wpływu – to miejsce na słuchanie i ciszę. To często trudne dla szefów, bo zwykle wymagamy od nich tych pierwszych zachowań. Czasem pułapką bywa też silne przekonanie szefa, że „pracownik musi tę sytuację zrozumieć” czyli spojrzeć na siebie oczyma szefa i organizacji. Z tego założenia wynika silna potrzeba argumentowania i oceny pracy. Tymczasem pracownik zawsze będzie widział utratę pracę inaczej niż szef. To naturalne. Mówiąc wprost, przed przeprowadzeniem rozmów rozstaniowych firma powinna przeszkolić swoich menedżerów z tego, jak takie rozmowy poprowadzić

A czego menedżerowie obawiają się najbardziej?

Najczęściej obawiają się silnych emocji ze strony rozmówcy. Złości, agresji, często płaczu. Obawiają się, że nie będą wiedzieli, jak się zachować w takich sytuacjach. Prawdę mówiąc, te obawy są słuszne, tego typu emocje pojawiają się stosunkowo często podczas rozmów i ważne jest, aby menedżer wiedział, jak może pomóc swojemu pracownikowi przejść przez taką rozmowę.

Często szefowie obawiają się odpowiedzi na pytanie „dlaczego ja?”.  Prawie zawsze podczas szkolenia dla menedżerów z tego tematu słyszę, że już od kilku dni układają odpowiedzi na tego typu pytania. Ciekawostką jest to, że pytanie „dlaczego ja” pada o wiele rzadziej niż nam się wydaje. Gorsze jest to, że wielu szefów je w rozmowie wywołuje. No, ale skoro poświęcili noc na przygotowanie odpowiedzi, to może czują potrzebę jej przedstawia.

Do tego dochodzą także wyzwania prowadzenia rozmów o rozwiązaniu umowy o pracę zdalnie.

Jak zatem szef powinien taką rozmowę przeprowadzić?

Powinien wiedzieć, jak chce rozmowę przeprowadzić. Od czego zacząć, jakimi słowami poinformować o rozwiązaniu umowy. Powinien zaplanować czas na ewentualne emocje pracownika. Krótko mówiąc powinien przed rozmową ułożyć pewnego rodzaju fazowy scenariusz spotkania. Warto wcześniej kilkukrotnie przećwiczyć rozpoczęcie rozmowy, powiedzieć te kilka zdań do kogoś. Tutaj znowu odwołam się do doświadczeń z prowadzenia szkoleń. Zawsze najpierw pokazuję scenariusz, omawiam reakcje emocjonalne oraz odpowiedzi na trudne pytania. Po tym zapraszam do ćwiczeń, czyli mówiąc wprost – proszę uczestników szkolenia, aby w parach wzajemnie siebie zwolnili. Bardzo często uczestnicy mają kłopot z rozpoczęciem i wypowiedzeniem pierwszych słów. Ostatnio pojawiła się dyskusja, czy można powiedzieć „dzień dobry”, bo dla pracownika nie będzie to dobry dzień.