Programy talentowe od wielu lat stanowią ważny element pracy nad strategicznym zarządzaniem kompetencjami w organizacjach. Jednocześnie bardzo często łączą się z działaniami związanymi z zabezpieczaniem sukcesji na kluczowych stanowiskach, dają też szanse na rozwój i kształtowanie wzorców kulturowych zgodnie z przyjętymi kierunkami biznesowymi. Jeśli przyjrzymy się efektom programów talentowych z perspektywy pracownika, to oprócz asystowania przy tworzeniu planów rozwojowych i wymiernych korzyści zapewniających awans lub zmianę zawodową, bardzo często dają szansę na podnoszenie osobistego potencjału i wpływają na zaangażowanie również w dłuższej perspektywie.
Gdy przyglądamy się wyzwaniom związanym z przyszłością, widzimy, że takie programy coraz częściej wymagają szerszych analiz, nie tylko związanych z tym, na jakie potrzeby biznesowe mają odpowiedzieć dla organizacji, ale również odpowiadających na następujące pytania:
- jakie są oczekiwania uczestników programów, a co za tym idzie, jak na nie będziemy odpowiadać,
- jak zmieniać się będzie rynek pracy i otoczenie, w którym funkcjonują pracownicy i organizacje, oraz jakie kompetencje przyszłości będą wymagane w naszej rzeczywistości,
- jak budować świadomość wśród uczestników, że taki program to zwykle początek drogi a nie krótki etap, który kończy się wraz z ukończeniem programu.
Ze strategicznego punktu widzenia programy talentowe nie stanowią jedynie zabezpieczenia wymaganych kompetencji w naszym biznesie, ale mają też szerszy wymiar, bardzo często wpisany w budowanie kultury organizacji uczącej się.
W takim stylu działania programy talentowe to często procesy, które mocno stawiają na długoterminowy zwrot z inwestycji, gdzie nie tylko uczestnicy, ale też całe zespoły biorą udział w szeregu inicjatyw koncentrujących się wokół doświadczania, uczenia na błędach i budowania świadomości.
Czym zatem są te przyszłe potrzeby?
Szerszy kontekst
Od wielu lat z analizujemy trendy i otoczenie, w którym funkcjonują organizacje na poziomie lokalnym, ale również globalnie. Świat się permanentnie zmienia: nowe technologie, rzeczywistość wirtualna, kryptowaluty, zmiany polityczne i społeczne, trendy ekologiczne, obawa o zdrowie wzmacniane przez pandemię, a ostatnio ogromny niepokój związany z sytuacją militarno-polityczną na wschodzie.
Próbujemy nazywać ten świat i porządkować to ,co obserwujemy, aby lepiej przewidywać przyszłość
I tak zaczynamy odchodzić od wprowadzanego do biznesu około 20 lat temu modelu VUCA, który pomagał nam zrozumieć i uprościć zachodzące dookoła nas zjawiska (Volatillity – zmienność, Uncertainty – niepewność, Complexity – złożoność, Ambiguity – niejednoznaczność) jednak w wielu sytuacjach mieliśmy poczucie, że to już za mało. Pandemia pokazała, jak wiele z zachodzących zmian znajduje się poza standardowym schematem naszego dotychczasowego funkcjonowania. I tak pojawia się nowy model – BANI, stworzony w 2020 roku, jeszcze zanim wybuchła pandemia, przez znanego futurystę Jamaisa Cascio. Model świetnie wpasował się „pandemiczną rzeczywistość” oraz kolejne wydarzenia, które pod koniec lutego 2020 roku z impetem zaczęły wpływać na światową gospodarkę, na zachowania społeczne, na nasze emocje na poziomie zbiorowym, ale też indywidualnym.
Świat BANI
Jamais Cascio uzył 4 słów opisujących tę rzeczywistość:
- Brittle / kruchy – ciągła niestabilność,
- Anxious / niespokojny – przez długi czas ludzie odczuwają niepokój i niepewność,
- Non-linear / nieliniowy – coraz częściej obserwujemy nieliniowe zależności pomiędzy wieloma czynnikami,
- Incomprehensible / niezrozumiały – trudno wielu czynnikom dookoła nas nadać sens, mamy poczucie braku logiki w tym, co dookoła nas.
W odpowiedzi na tę rzeczywistość potrzebujemy uporządkowanych działań, które będą odpowiedzią na kruchość, niepokój, nieliniowość oraz niezrozumienie.
Zgodnie z modelem BANI:
- na kruchość świata odpowiedzią będzie nasza odporność psychiczna, ale też rozwój naszych umiejętności,
- na niepokój potrzebujemy empatii oraz uważności,
- na nieliniowe sytuacje potrzebujemy zrozumienia kontekstu i umiejętności adaptacji,
- na brak zrozumienia przejrzystości i intuicji.
Dodając do tego obrazu rosnące zapotrzebowanie na przyszłe kompetencje, gdzie na 10 najważniejszych tylko 3 dotyczą zagadnień technicznych, a pozostałe 7 to kompetencje społeczne i poznawcze, coraz wyraźniej mówimy, że potrzebujemy więcej w biznesie: rezyliencji, empatii, świadomości, ale przede wszystkim umiejętności uczenia się w bardzo szerokim kontekście.
Łącząc powyższe z rozwojem talentów, zdecydowanie potrzebujemy pracy nad świadomością nie tylko u uczestników programów, ale przede wszystkim u liderów, którzy wdrażają i prowadzą programy na różnych poziomach organizacji.
„Jeśli chcesz mieć jeden rok dobrobytu, to hoduj nasiona.
Jeśli chcesz mieć dziesięć lat dobrobytu, to sadź drzewa.
Jeśli chcesz mieć sto lat dobrobytu, to rozwijaj ludzi.”
Przysłowie chińskie
Zaczynając od liderów, przyjrzyjmy się kilku informacjom:
- według badań przeprowadzonych przez Lee Hecht Harrison Polska 22,4% Talentów zostało zaproszonych do programu rozwojowego nie wiedząc, że są Talentami.
- 54% ankietowanych sygnalizuje brak umiejętności przełożonych w zakresie pracy rozwojowej z Talentami,
- 42% uczestników programów talentowych doświadcza kłopotów z zaangażowaniem przełożonych we wspieraniu programów rozwojowych.[1]
Może to sygnalizować odwieczny problem w organizacjach: chcemy budować kulturę, jednak do wszystkich strategicznych inicjatyw musimy angażować liderów. Na ile liderzy rozumieją, dlaczego wprowadzamy takie programy, na ile na dojrzałym i świadomym poziomie traktują je jako możliwości, ale też wskaźniki swojego przywódczego sukcesu, a na ile mają poczucie zagrożenia, niepewności własnej pozycji?
Dlatego tak istotne już na etapie przygotowania programów talentowych jest zapewnienie odpowiednich kompetencji wśród liderów. Choć temat jest omawiany na wielu profesjonalnych płaszczyznach od lat, to badania i codzienność biznesowa nadal pokazują, że liderzy nie korzystają chociażby z podstawowych narzędzi, takich jak feedback, rozmowa motywacyjna, rozmowa o rozwoju (według badań przeprowadzonych przez Degreed i Harvard Business School 61% pracowników nie otrzymuje feedbacku na temat swojego rozwoju i umiejętności)[2]. Nie wspominając już o empatycznym stylu zarządzania oraz holistycznym wspieraniu pracowników.
Silni, świadomi siebie liderzy, rozumiejący idee programów talentowych, rozumiejący swoją rolę w organizacji, ale też idee uczenia się w codziennej rzeczywistości to filar do tego, aby pracować z Talentami i przygotowywać ich do wyzwań przyszłości.
Oprócz przywódczych kompetencji liderów ważne elementy wpływające na długofalową pracę z talentami to również wspólny język i komunikacja oparta na zrozumieniu głównych założeń, czynników sukcesu, ale również bardzo ważnym aspekcie towarzyszenia w trakcie całego programu talentowego.
Obserwując uczestników takich programów spotykam się niezwykle często z frustracją, przeciążeniem, lękiem („czy sobie poradzę”, „co dalej”). Wynikają one z tego, że bardzo często programy talentowe są „dodatkiem” rozwojowym do codziennych zadań. Dojrzałe i świadome wsparcie lidera na każdym z etapów uczestnictwa w projekcie może pomagać nie tylko radzić sobie z tymi frustracjami, ale przede wszystkim reagować, aby mądrze zarządzać obciążeniem obowiązkami.
Świadomość uczestnika – program talentowy to początek drogi
Udział w programie talentowym to jedynie początek drogi wymagający świadomości przemiany. Sam program talentowy, który się kończy, nie wieńczy i nie stanowi przystanku na tej drodze. Można powiedzieć, że zakończenie takiego programu wcale nie musi oznaczać powszechnie rozumianego sukcesu: wyższego stanowiska czy wyższej płacy. Jest jedynie wyzwalaczem do tego, aby zobaczyć szerszą perspektywę, zrozumieć siebie – jak działam – i generalnie budować samoświadomość oraz praktykować nowe kompetencje.
Przy tym warto przyglądać się trendom rynkowym – badania wskazują, że oczekiwania Talentów są jasne:
- 50 % oczekuje szybkiego awansu
- 45% zgłasza wzrost oczekiwań dotyczących warunków pracy i płacy[3].
I tu znów warto zatrzymać się nad założeniami takich programów. Na ile uczestnicy, a nawet pracownicy w organizacji rozumieją cały program i mają świadomość tego, jaki jest jego cel, co może się przed, w trakcie i po zakończeniu takiego programu dla ich uczestników wydarzyć? Jak zadbać o to, aby jasny kontrakt przed rozpoczęciem był realizowany na koniec przy realnych możliwościach organizacji (opcje awansu, podwyżek)?
To kolejny punkt, który liderzy mogą odpowiednio „zaopiekować” jasną komunikacją, rozmowami, konkretnymi informacjami, które stanowią odpowiedź na rosnące w tych obszarach wątpliwości lub oczekiwania.
Pamiętam jeden z pierwszych programów talentowych, który prowadziłam w firmie, w której młodzi ludzie nie wykazywali zainteresowania awansami wewnętrznymi w organizacji. Taki program pomagał im przyjrzeć się sobie, zrozumieć szerszy kontekst biznesowy, poznać inne obszary poza działem /zespołem, w którym pracowali, spędzać więcej czasu z liderami w całej organizacji po to, aby zainspirować się i w sposób rzetelny odpowiedzieć na pytanie, czy „wchodzę na tę drogę?”. Sukcesem programu nie było to, aby 100% uczestników awansowało. Sukcesem były świadome i dojrzałe decyzje, uwzględniające m.in. fakt, że uczestnicy nie skorzystają z możliwości awansu, że wiedzą o tym, że sam program nie stoi na równi z podwyżką oraz ekspresowym awansem. Kluczem sukcesu w tym programie byli ich obecni liderzy, ale też liderzy, którzy towarzyszyli im na co dzień w poznawaniu biznesu / innych obszarów. Stałe monitorowanie nastrojów u wszystkich grup podejmujących aktywności w programie, wspieranie liderów na każdym z etapów to stałe punkty, które można wpisać do procesu realizacji programów talentowych.
Łącząc trendy związane z kompetencjami przyszłości z modelem BANI kształtujemy silny trend rozwoju dojrzałości emocjonalnej w grupie Talentów. Świadomość siebie oraz świadomość innych, odporność psychiczna, radzenie sobie z wieloma wyzwaniami, utrzymująca się w dłuższej pespektywie presja… Zapraszanie do dyskusji o kształcie naszego świata i nad czym dziś warto pracować, aby przygotowywać się do przyszłych wyzwań to kolejny punkt wymagający z jednej strony inspiracji, a z drugiej dialogu i dyskusji na poziomie dorosły – dorosły.
Do tego, abyśmy mogli budować i przygotowywać do takiej drogi młodych ludzi potrzebujemy silnych i dojrzałych liderów. Takich, którzy swoim przykładem radzenia sobie z kruchością, niepewnością i zawiłością tego świata będą inspirować. Bill George, autor książki „True North” nawiązuje do teorii, że w przywództwie ważne jest odnalezienie swojego kompasu. Szczególnie początek drogi (w tym mogą zawierać się programy talentowe), to czas mierzenia się z trudnościami świata i przygotowania do zmiany, aby w przyszłości wejść w aktywne przywództwo. Dojrzały lider również tu wesprze swoje Talenty w tym, aby były przygotowane na to, że ta droga nie zawsze będzie łatwa i czasem będzie ona wymagała szukania równowagi, poświęceń, przyglądania się swoim słabościom, by dawać siłę do kolejnego wzrastania.
Artykuł ukazał się w lipcowym wydaniu miesięcznika Personel Plus:
[1] https://www.lhhpolska.pl/kompendium-zarzadzania-talentami/
[2] Degreed and Harvard Business School Publishing, How the Workforce Learns, 03/2019, https://www.harvardbusiness.org/insight/how-the-workforce-learns-in-2019/
[3] Badania LHH Polska, Kompendium Zarządzania Talentami, 2022
